Wasz wkład w skuteczne rozmowy konfliktowe

„Niech no ona tylko spróbuje…” „Temu wolę zaraz ustąpić z drogi, z nim są tylko same zmartwienia!” „Więc ja bym chętnie chciała, ale nie mam co występować z tym do mojego szefa”. Znacie takie wymówki, usprawiedliwienia i wybiegi? Wprowadzacie je stale do rozmowy, by usprawiedliwić siebie i wyjaśnić innym, dlaczego mimo grożącego konfliktu jesteście „bezsilni”? Albo z drugą stroną i tak nie można porozmawiać, albo przekonujemy samych siebie, że sytuacja wcale nie jest taka zła, lub też, że niestety nie da się jej zmienić. Przynajmniej my nie możemy.
Dlaczego pozostajemy bierni w obliczu grożącego konfliktu? Sami wiecie właściwie, że stają się one przez to jeszcze trudniejsze. Jednak nadzieja znika na końcu – być może wszystko ułoży się samo. Poza tym: znacie aktualną sytuację, jakkolwiek byłaby zła. Jakoś sobie z nią radzicie. Ale kto może wiedzieć, jaka będzie, kiedy staniecie się aktywni? Jakie konsekwencje nastąpią? Być może wszystko się jeszcze pogorszy? To już lepiej być ofiarą okoliczności i je znosić. Albo denerwować się nimi w regularnych odstępach czasu – i czekać na cud.
Jednak najczęściej on nie następuje. W rzeczywistości konflikt staje się coraz gorszy i zżera coraz więcej waszej energii.


Wasz najważniejszy wkład: stać się aktywnym

SUSANNE, asystentka dyrektora jednego z wydawnictw, nie radziła sobie z szybkim tempem swojego szefa. Stale czuła presję, by załatwiać pracę jeszcze szybciej, choć już dawała z siebie wszystko. Nie miała odwagi porozmawiać ze swoim szefem. Ale coraz silniej cierpiała z powodu zaburzeń snu i bólów głowy oraz coraz częściej brała zwolnienia lekarskie, by zapewnić sobie krótkie wytchnienie od stresu i w pracy.

Być może znacie podobne sytuacje. Być może znacie też strategie, dzięki którym unikacie postrzegania problemu jako problem. Często jest bowiem tak, że (świadomie lub nieświadomie) po prostu nie chcemy wierzyć, że mamy problem, albo stoimy w obliczu konfliktu. Analitycy transakcyjni, Ken Mellor i Eric Sigmund przedstawili w tak zwanym modelu dyskontu3, jak często unikamy aktywnego podchodzenia do problemów.

Pierwszy stopień: Przecież nie ma żadnego problemu

Najłatwiejszy sposób, by nie musieć podchodzić do problemu, to całkowicie mu zaprzeczać: „W czym jest problem?” Wszystkie sygnały, wskazujące na to, że coś się nie zgadza, są po prostu ignorowane: pomijamy fakt, że w dziale panuje zły nastrój albo praca się spiętrza. Nie dostrzegamy, że rozmówca jest totalnie zestresowany lub zdenerwowany. Robimy dalej swoje, jak gdyby nigdy nic. Ponieważ tam, gdzie nie ma problemu, nie istnieje konieczność działania. Niesamowite jest, w jak „grubą skórę” uzbrajają się niektórzy ludzie, by nie postrzegać problemu i tym samym nie musieć działać.

Katja, studentka dziennikarstwa, odbywała praktykę w pewnej rozgłośni radiowej. Codzienną konferencję redakcyjną przeżywała jako ciągłe pasmo udręki: praktykowano surową, również bardzo osobistą krytykę, kradziono sobie pomysły, poniżano zarówno nieobecne, jak i obecne osoby, panował silny nacisk na rywalizację. Po tygodniu poproszono ją o wsparcie podczas zebrania jako „osobę postronną”. Była wystarczająco odważna, by przedstawić swoje obserwacje stosunkowo otwarcie. Szef zareagował zdumieniem i obroną: „W ogóle tego nie rozumiem. Wszystkie audycje idą przecież świetnie, znajdujemy tu dobre tematy i dostajemy dobry odzew od słuchaczy. Przecież o to chodzi”. Dla niego nie było żadnego problemu.

Po czym poznajemy konflikty?

Następuje tu krótkie zestawienie sygnałów, które wskazują na konflikt z inną osobą: - Mniej ze sobą rozmawiacie, nie wymieniacie się ważnymi informacjami. Może to pociągnąć za sobą błędy i błędne decyzje. Ton staje się sztywniejszy i bardziej formalny. Redukuje się lub całkowicie rezygnuje z pogawędek, niemających nic wspólnego z rzeczową pracą. Kontakt jest redukowany do minimum.
- Wymieniacie się docinkami lub przycinkami i wrogimi uwagami. Częściej kłócicie się o drobnostki na sąsiednich polach walki. Przy tym chodzi o to, kto jest winny problemowi, a nie o jego rozwiązanie. Odczuwacie satysfakcję, dopiekając komuś.
- Małe pertraktacje są przekazywane do rozstrzygnięcia górze lub osobom trzecim. Strony powołują się intensywniej na reguły i instrukcje.
- Zamiast dyskutować, argumentujecie – również w drobnostkach. Nie próbujecie zrozumieć drugiej strony, ale przekazujecie jej własne poglądy.
- Spada morale pracy i jej efektywność. Atmosfera jest napięta, jest mało radości.
- Pojawiają się problemy zdrowotne: częste przeziębienia, bóle głowy, dolegliwości żołądkowe, bezsenność. Nie macie ochoty, jesteście wyżęci, zdenerwowani, zmęczeni…
- Cierpią prywatne związki, konflikty są zamiennie rozstrzygane w domowym otoczeniu.


Drugi stopień: Problem jest nieistotny

Na tym poziomie rozpoznajemy istnienie problemu: Susanne dostrzega, że cierpi z powodu bólów głowy i że mają one związek z jej stresem. Widzicie, że klient jest zdenerwowany. Zauważacie, że kolega pozdrawia was jedynie półsłówkami. Ale nie przywiązujecie do tego żadnego znaczenia. „Opamięta się znowu”. „Przecież to nie szkodzi”. „To nie jest takie straszne, wszystko się ułoży”. Uspokajamy siebie i znaczenie całości jest zaniżane. Znów z konsekwencjami: jeśli coś nie jest ważne, to można się z tym odnaleźć – i odczekać, aż wszystko ureguluje się samo.

Inni koledzy ze wspomnianej stacji radiowej mogli co prawda zrozumieć obserwacje Katji, ale nie widzieli w nich wielkiego problemu. Kierownik redakcji wzruszył tylko ramionami: „Tak to już jest w radiu. Tylko głodni reporterzy są dobrymi reporterami, jak to się ładnie mówi. Poza tym: z rana się gryzą, a po południu piją ze sobą piwko. Wydaje się to pani gorsze, niż w rzeczywistości jest”. Krótko: Przecież wcale nie jest źle!


Trzeci stopień: „Nie da się” nic zmienić

Na tym stopniu rozpoznajemy: istnieje dla nas znaczący problem. Susanne przyznaje, że tempo szefa przerasta ją i niesamowicie stresuje. Obawiacie się, że rozzłoszczony klient przejdzie do konkurencji. Współpracownicy zauważają, że szef podejmuje błędne decyzje, ponieważ nie uwzględnia ich zdania. Jednak dochodzą do wniosku: „Nie da się nic zrobić”. „Zawsze tak było!” „Trzeba z tym żyć”. „Nie da się go zmienić”. Problem zostaje zaliczony do niezmiennych przeciwności w życiu, z którymi musimy się pogodzić. Nie potrzebujemy więc nic robić i nie musimy nic ryzykować.

Katja rozmawiała po konferencji z kilkoma kolegami w mniejszym towarzystwie. Większość zgadzała się z jej obserwacjami, jednak uważali: „Co można zrobić? W tej chwili powinnaś się cieszyć, że w ogóle masz pracę. Poza tym wszędzie panuje fatalny nastrój, możesz się rozglądać, gdzie tylko chcesz. Nie można po prostu pozwolić się temu dotknąć – i tak nie można nic zmienić”.

Czwarty stopień: „Ja” nie mogę nic zmienić

Na czwartym poziomie lekceważenia stwierdziliśmy, że problem z zasady daje się rozwiązać – niestety jednak nie przez nas. Być może udałoby się to komuś innemu, ale sami nie jesteśmy do tego zdolni: pozycja na to nie pozwala, nasz poziom jest niewystarczający, własne umiejętności są oceniane na zbyt małe, brakuje pewności siebie. Susanne mówi: „Gdybym miała więcej odwagi, porozmawiałabym z szefem. Ale jej nie mam. I nie znajdę teraz innego miejsca pracy. Nic nie mogę tu zrobić”.

Kolega z rozgłośni radiowej Katji zarzuca innym: „Razem moglibyśmy coś zdziałać. Mówię o tym już od dawna. Ale sam nic nie mogę zrobić. Musielibyśmy zebrać się razem i uczynić kilka propozycji. Ale nikt mnie nie słucha”.

To dobry znak, jeśli stwierdzicie, że nie możecie się osobiście podjąć wyjaśnienia konfliktu: jesteście już bliscy podjęcia akcji! Tym samym jesteście o ten znaczący krok bliżej rozwiązania niż ktoś, kto w ogóle nie zauważa, że ma problem, albo uważa go za mało istotny.

Praktyka
Rozpoznajcie sygnały!

Stańcie się czujni, jak tylko zauważycie, że podchodzicie do czegoś beztrosko (albo ktoś inny): szukacie jedynie usprawiedliwienia, by zignorować wynurzający się problem i nie podchodzić do niego? Im dłużej lekceważycie problem, tym gorszy stanie się dla was!
Pomyślcie o problemach i konfliktach z waszej przeszłości i sprawdźcie, czy zlekceważyliście go na jednym z czterech stopni. Na podstawie następujących pytań możecie również sprawdzić aktualną sytuację:

Pierwszy stopień: postrzeganie problemów

- Jakie sygnały mogłyby wam pokazać, że zaistniał problem?
- Jak często występują te sygnały?
- Na jaki problem wskazują te sygnały? Czy pierwszorzędny problem jest również właściwym problemem? (Niezałatwiona praca wskazuje najczęściej nie na „zbyt mało” czasu, ale na problem nieumiejętności wytyczania sobie granic).

Drugi stopień: rozpoznawanie znaczenia

- Jak bardzo negatywnie wpływa na was ten problem? Jak często jesteście z nim konfrontowani?
- Jakie skutki mogą wyniknąć dla was, jeśli nie rozwiążecie problemu?

Trzeci stopień: uwierzenie w możliwość rozwiązania

- Dlaczego nic nie można zmienić w sytuacji?
- Czy istnieją przykłady, kiedy rozwiązano podobne konflikty? W jaki sposób?
- Co musiałoby się wydarzyć, by problem mógł zostać rozwiązany?
- Gdyby dobra wróżka mogła spełnić wasze życzenie (odnośnie konfliktu) – czego zażyczylibyście sobie? Co jest realistyczne i możliwe do wprowadzenia w życie w tym życzeniu, a co nie?

Czwarty stopień: ocenić własną kompetencję rozwiązywania

- Dlaczego nie możecie sami rozwiązać problemu? Co dokładnie was powstrzymuje?
- Czego/jakiego wsparcia potrzebujecie, by zmienić problem?
- Jakie aspekty częściowe możecie rozwiązać?
- Kiedy myślicie o minionych sytuacjach konfliktowych: czy moglibyście je łatwiej rozwiązać, jeśli rozpoznalibyście własną bierność wcześniej? Co byłoby inne?

Rada
Bierność u rozmówcy

Może się oczywiście przydarzyć, że sami jesteście gotowi i chcecie wyjaśnić konflikt. Ale on lub ona broni się: „Być może to ty masz problem. Dla mnie tak jest w najlepszym porządku”.
Jeśli ktoś nie widzi problemu (lub nie chce go widzieć), nie ma sensu dyskutować z nim o drogach rozwiązania. Musicie spotkać się z nim na stopniu, na którym się znajduje (lub twierdzi, że się na nim znajduje):
- Jeśli nie widzi problemu, to pokażcie mu sygnały.
- Jeśli wypiera się znaczenia, wskażcie mu konsekwencje.
- Jeśli uważa konflikt za nierozwiązywalny, wskażcie mu przykłady lub pomysły.
- Jeśli uważa, że osobiście nie jest w stanie, to poproście go o wypróbowanie mimo wszystko.

Jeśli jednak ktoś naprawdę nie chce czynnie podjąć działań, to nie możecie go zmusić. Możecie mu jedynie wymienić konsekwencje, które widzicie w przypadku, gdy konflikt pozostanie nierozwiązany i spróbujecie w porę jeszcze raz.

Teraz patrzycie konfliktowi prosto w oczy i wykazujecie wolę zmiany czegokolwiek. Stajecie się aktywni. Naprawdę? Czasem mamy sprytne strategie, by oszukać samych siebie. Sprawdźcie, czy następujące sposoby postępowania wydają się wam znajome!

Zaaferowanie

Robicie bardzo dużo, by usunąć problem ze świata – ale wasza aktywność spala na panewce. Żadna nie nadaje się do faktycznego rozwiązania problemu. Celem całej akcji jest uniknięcie rzeczywistej konfrontacji – by nie odczuwać własnej bezsilności.

Silke, pracowniczka pewnego marketu budowlanego nie mogła dogadać się z szefem. Stale zarzucał coś jej pracy i nigdy nie znajdował dla niej przyjaznego słowa albo pochwały. Próbowała rozwiązać problem, przejmując na ochotnika dodatkowe prace, by zaimponować swojemu szefowi. Odkurzała regały, porządkowała je i rezygnowała z przerwy obiadowej, by doradzać w tym czasie klientom. Nie otrzymywała za to wyczekiwanego uznania: szef denerwował się jej niepożądanymi akcjami. Dotarła do niej krytyczna uwaga, że powinna raczej rozsądnie wykonywać to, co jej zleca. Silke unikała właściwego problemu, mianowicie rozmowy z szefem.

Innymi formami zaaferowania są:
- Rozmawiacie o problemie z osobami trzecimi, postronnymi, zamiast z osobą, której dotyczy. Chodzi tu nie o zupełnie sensowne doradztwo lub trening, mający na celu wymyślenie strategii rozwiązania problemu. Chodzi o „gadanie i plotkowanie”, podczas którego wymieniane są poglądy i nastawienia bez zamiaru działania: opowiadacie, jak straszny jest pan Müller, albo że pani Meier jest niesamowicie arogancka, lub opowiadacie w najlepsze, jak bardzo cierpicie z powodu konfliktu z panią Huber.
- Powodujecie pośpiech i brak czasu, by zejść z drogi problemom. Jesteście stale w stresie, bo trzeba jeszcze załatwić tak wiele spraw: „najpierw muszę jeszcze…” W końcu wierzycie, że macie dość czasu, by podejść do problemu. Niestety, nigdy do tego nie dochodzi, ponieważ zawsze coś jest w danym momencie ważniejsze.
- Wypracowujecie drogi rozwiązania dla swojego problemu, podejmujecie pierwszy krok – i drugi nie następuje, ponieważ w międzyczasie wpadł wam lepszy pomysł. Lub pierwszy opór z zewnątrz każe wątpić w wasz sposób rozwiązania i wolicie raczej szukać innego. Co prawda, jesteście bardzo zajęci rozwiązaniem problemu, ale nic z tego w końcu nie wychodzi.
Zajęcia, takie jak porządkowanie biurka, pójście na zakupy, sprzątanie i tak dalej, są co prawda z zasady sensowne, ale nadają się również jako „strategie zaaferowania”. Rozróżnienie nie zawsze jest łatwe: niektórzy ludzie mają fantastyczne pomysły podczas sprzątania swojego biura. Wielu jednak unika w ten sposób niemiłej rozmowy telefonicznej lub tym podobnych. Ostatecznie jedynie wy możecie ocenić, czy wasza akcja służy rozwiązaniu problemu, czy was od niego odciąga.